Un estupendo artículo de la revista digital DiarioMedico.com, analiza las aplicaciones de la metodología Lean, como expresión de la filosofía del Agilismo, en el sector de la salud pública. Transcribimos a continuación un resumen de algunas de las oportunidades que existen en este ámbito, y que demuestran cómo el “Agile” tiene un amplio margen de aplicación en los servicios públicos.

Aunque nació en la industria y se llevó a la empresa, la metodología tiene una perfecta aplicación a los servicios sanitarios. Hacer las cosas más sencillas y ágiles no sólo mejora la satisfacción de los pacientes, sino también la de los profesionales.

Pongamos por ejemplo que un grupo de pacientes debe realizarse una analítica de sangre o una placa de rayos antes de pasar a ver a su médico. Admisión-pruebas-consulta parece un circuito sencillo, pero a veces funciona de forma muy poco eficiente, con pruebas repetidas, retrasos en los resultados y excesivas esperas. Ante esa situación, se puede utilizar esta metodología con dos objetivos: un cambio de cultura, que permita que la suma de pequeños cambios mejore el resultado (lo que en japonés se denomina kaizen), y adquirir la costumbre de preguntarnos continuamente por qué hay que cambiar. Además, como explican los expertos: “No son necesarias grandes presentaciones de PowerPoint ni informes interminables para saber qué se está haciendo mal”.

El método Lean detecta tres problemas de base en un proceso mal gestionado: Muda (desperdicios, acciones sin valor), Mura (variabilidad) y Muri (sobrecargas, cuellos de botella). En el caso de la gestión de citas, el principal es el segundo: “No se analiza la variabilidad de los propios pacientes y, sólo con eso, sería posible mejorar los resultados y reducir las esperas”, indican algunos expertos.

Planteemos otro ejemplo, el de una prueba diagnóstica, que si todo va bien, se hace en 12 minutos; normalmente, en 15, y, cuando el paciente tiene alguna dificultad u ocurre algún imprevisto, en 18. Con esos tiempos, la tendencia es a citar por media, es decir, cada 15 minutos. Sin embargo, “hoy los sistemas de información recogen parámetros sobre los pacientes que permitirían ajustar mejor los tiempos al anticipar situaciones, como la edad, la patología o el idioma”. Según explica el experto, las esperas siguen una curva similar a los atascos de tráfico: “Recortar unos pocos minutos en el proceso puede evitar aglomeraciones; una diferencia como salir de casa a las siete o a las siete y cinco”.

Un tercer escenario sería el de un área de diagnóstico por imagen, en la que el paciente debe recibir un contraste con alta toxicidad y una caducidad de dos horas, realizarse la prueba y pasar a consulta. En la realidad se ha visto que suelen aparecer varios problemas en este proceso: cuellos de botella entre las distintas fases del proceso que provocaban que, en un alto número de casos, la validez del contraste caducaba y debía readministrarse, o bien las pruebas no eran válidas y debían repetirse. El caso es que el paciente debe retornar en múltiples ocasiones desde la consulta a enfermería, de enfermería a diagnóstico, del médico al área de imagen, y pasar interminables minutos en una sala de espera común.

Estos fallos tienen que ser identificados y resueltos. Es imposible mejorar un proceso si no estudia en detalle, y no se estabiliza. Por ejemplo, colocando un GPS sobre el paciente, y seguirlo para mapear el proceso, incluyendo los tiempos de espera y por qué se producen. Paralelo al flujo de pacientes corre el flujo de suministros, que debe estar disponible para eliminar tiempos muertos. Por otra parte, indican los expertos, lo más importante es “eliminar los bucles. Si la validación de la prueba, en lugar de hacerla el médico, se realiza en el área de diagnóstico, no será necesario ir y volver a consulta”. En el caso de los contrastes caducados, sería necesario regular mejor el flujo de pacientes. Admisión y enfermería se esfuerzan para que todos los pacientes citados pasen lo antes posible, pero eso deriva en que el embotellamiento se produzca a la hora de hacer las pruebas.

En definitiva, estos ejemplos demuestran que hay mucho que mejorar en la fluidez y optimización de los procesos sanitarios en favor del paciente, y para mejorar el bienestar laboral del personal de salud. Las metodologías ágiles, incluido el Lean, pueden ayudar mucho a conseguir ese objetivo.

Fuente: DiarioMedico.com